为什么大多数企业的绩效考核不成功？

 

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的！

天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做待人处事。

很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：

 

一、认知上的问题

企业为什么做考核？是以下这些目的吗？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

 

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

 

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

 

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取***核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

 

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

那么，绩效考核如何才轻松实现？

员工不满传统绩效考核的主要原因：

1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；

2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；

3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；

4、规则经常修改，不顾及当事人感受；

5、评价不公正。

 

老板不满传统绩效考核的主要原因：

1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；

2、听到员工很多抱怨与抵触；

3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；

4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；

5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。

 

绩效考核可以很轻松地实现吗？对于中小企业而言，我认为要把握好以下三个方面：

1、抓住一个点：为员工增加收入。

2、把握两个方向：企业没有增加成本，员工增创了价值。

3、搞明白三件事：1）员工为谁而做，2）如何将工作量化、价值化，3）采用什么绩效模型更有效。

总结起来就是四句话：对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。

绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

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